孙陶然：卡位移动支付

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文 /本刊记者 卢旭成
卡位移动支付，是孙陶然的一场豪赌。
为了这场豪赌，拉卡拉员工规模从2011年年底的约900人，迅速增加到2012年10月的4000多人。拉卡拉还破天荒地在分众传媒的楼宇电视屏上掏出真金白银搞广告轰炸。
豪赌?孙陶然可能不这么认为，因为他心里有数。很多创业者没日没夜地干，而他在移动支付排位赛激战正酣时，还能每天去打他最喜欢的高尔夫球，每天写微博谈他的创业心得。
2012年，孙陶然最重要的动作莫过于推出手机刷卡器“考拉”。11月初，他接受《创业家》采访时，表示满意自己的成绩单：“考拉”5月底上市，到10月底出货量接近100万台，预计到年底可达200万台左右。他还称，2013年出货量应该超过1000万台。
孙陶然说，第三方支付未来几年是个排位赛，只有2%的企业占一半以上的市场。那么，拉卡拉能否成为这2%的企业?他的回答非常干脆：是。
他是连续创业者，6次创业。他参与创立的蓝色光标已经上市，持有的股份足以让他安逸地做亿万富翁。10年前，30出头的他从恒基伟业常务副总裁位置上退下来，过了两年清闲日子，每天都在打球。
在今年的一次天使投资人论坛上，孙陶然回忆，当时有人说他还这么年轻，怎么就退隐江湖了呢。于是他决定再去干一件事情。有朋友介绍李嘉诚的投资基金，他穿着大裤衩，穿着拖鞋，穿着T恤，就去香港见该基金的行政主席。他随口提到部下做的一个电子词典项目，对方很快有兴趣投。孙陶然却退缩了，因为觉得那个项目不是特别靠谱。
他要做靠谱的事情。2005年，孙陶然创立拉卡拉，一开始叫做信息咨询公司，开发了电子账单平台，为中国银联的智能POS增加远程支付内容。
那个时候，拉卡拉其实还在摸索，到底可以在这个行业里面做什么。但他的天使投资人雷军说，自己看中的不是拉卡拉，而是孙陶然这个人。拉卡拉是雷军的第一个天使投资项目。当时，孙陶然经人介绍见了联想三少帅之一的朱立南，朱立南又给雷军打电话了解孙陶然的情况。最终，联想拿出100万美元，雷军拿出50万美元，共同投资孙陶然。而孙陶然自己也掏出了50万美元。如今，孙陶然很乐意宣传自己是联想控股旗下企业，他在拉卡拉推行的企业文化，也带有浓厚的联想色彩。
后来，拉卡拉更名为网络技术有限公司，在300多个城市6万家便利店投资自助终端，发展为中国最大的线下支付公司。用孙陶然的话来说，从第三方支付参赛选手的服务商，变成了一个参赛选手。而且，拉卡拉踩在中国信用卡的爆发点之上，顺应了人们还信用卡的强大需求。“这上面只要有拉卡拉的Logo你就敢用，如果不是银行，随便一个其他公司，用户绝对不敢用。从这个意义上来讲，拉卡拉就是一个金融机构。”
拉卡拉去年拿到中国人民银行第三方支付牌照，并在最近再度更名为 “拉卡拉支付有限公司”，终于名正言顺。从继续增加便民终端布点，到开拓商户收单业务，新增员工大部分被派到一线做销售。但最让孙陶然上心的，还是移动支付。
今年5月29日，拉卡拉推出手机刷卡器“考拉”。为什么选择在这个时间点切入?孙陶然解释说，最核心的是智能手机爆发，今年新增的智能手机是前面几年的总和，千元以下的智能手机开始普及;其次，能否通过音频口来做个人支付，去年并不明朗，今年银联、人民银行发布了移动支付的标准，很明朗。第三，从今年开始拉卡拉进入新的三年战略发展规划，进入新一轮的投入扩张期。
拉卡拉做的是远程支付，而远程支付的解决方案包括虚拟账户(如支付宝)、信用卡绑定(如美国的Square)等。拉卡拉最后选择的是能受理所有卡的刷卡器模式—一个1/4张信用卡大小的硬件，通过耳机插孔与手机连接，再通过下载的App注册激活，手机就变成一台移动刷卡器。
孙陶然表示，支付的核心就是在支付的简便性和安全性之间找到平衡，越简单的东西越不安全，越安全的越不简单。手机刷卡器这种方式，恰恰在简单性和安全性之间找到很好的平衡—用户开通很简单，拿起来就可以用，可以随时随地随心地刷所有的卡，不改变原来的使用习惯，无需重置密码等。由于刷卡器跟手机是分离的，即便手机或者刷卡器丢了，也不会影响用户的账户安全。
当然，拉卡拉一位高管告诉《创业家》记者，每家企业都有自己的基因，拉卡拉做手机刷卡器是一个符合自己“基因”的自然选择。全国200多家拿到第三方支付牌照的支付公司中，只有拉卡拉从一开始就做远程刷卡支付。刷卡支付分远程支付和近场支付。刷POS机是近场支付，一个商户一台POS机，这台POS机只能用于商户收款，而拉卡拉2005年成立之时即大范围铺设能让所有用户向商户、银行和公共事业机构支付的拉卡拉便民支付终端。
“远程刷卡支付恰恰是拉卡拉的一个强项，我敢说，全世界没有任何一个做远程刷卡支付的强过我。”孙陶然对那些弄个刷卡器就想做移动支付的公司一笑置之：做支付，功夫全在后台。“首先是IT技术，你能不能把软件开发起来，把硬件服务器系统搭起来?这是个坎儿。第二个坎儿，你的平台能不能跟所有的机构以及银行连接上?这是很难的，首先要做商户信息，其次你的系统必须是安全的。系统跑起来之后，能不能把它运行好?这个运行是每秒钟几十笔、一两百笔的并发交易。”
他感叹，做支付的公司其实最需要积淀，没有8年积淀是做不出来的。有人讲，新技术出现可以弯道超车，但这在支付和金融领域是非常困难的。“金融这个事，技术非常简单。刷卡器谁都能做，我们也不是自己制造，我们提出标准之后，由专业的工厂帮我们制造。刷卡过程中的金融级加密，这是行业标准，现在的技术跟几十年前的技术差别不大。”
有业内人士认为，随着移动支付的普及，6万多台便民支付终端的“重资产”将成为拉卡拉的一个包袱。但在孙陶然看来，这些便民支付终端为拉卡拉带来了3000多万活跃用户，这也是手机刷卡器“考拉”的种子用户来源。拉卡拉过去还在全国组建了30多个分公司，每个分公司，小的二三十人，大的五六十人，而这些正是拉卡拉今年大举扩张的基础部队，“公司十个月扩充了3000多人，但我的人均产出却能保持。”
在扩张节奏问题上，孙陶然与董事会发生过分歧。2007年，孙陶然希望迅速扩张到全国30 个城市，而董事会希望节奏慢一点，先进入10个城市。“意见分歧是很正常的，也是很经常的，毕竟创始人7×24小时在琢磨这个事情。当我看清这个趋势，我不用等它结出果子了再去做。那时候我已经看到有些同行想拷贝我们，我不想出现江南春跟虞锋的局面，一个长江以南，一个长江以北，然后去收购，所以我们先把这个占了。”
他很庆幸当初坚持自己的意见。这一次，拉卡拉人员翻番、掏钱砸广告，声势浩大地杀入移动互联网，董事会选择了支持的态度。
2012年，原本已经实现单月盈利的拉卡拉“扭盈为亏”。他预计，拉卡拉的这种亏损状态会持续一年多时间，当拉卡拉熬过去，再次实现当月盈利的时候，状态将完全不一样，“我是在养4千多人，这么大市场费用情况下达到的。可见我们收入在这段时间里将会增长多少?”
孙陶然本来就是营销的高手，当初在恒基伟业的商务通营销被北大光华、中欧等商学院作为营销案例。“考拉”推出之后，投资人联想和雷军也都乐于助力。孙陶然透露，联想的手机和乐Pad都会预装拉卡拉的App，将拉卡拉手机刷卡器作为一个标准配件，跟第二块电池、手机套一样配给用户。
很多人认为，拉卡拉不过是借鉴了美国Square的模式。孙陶然对此有些不忿。“他们是个收款机，我们是个付款机，用途都不一样。第二，他们只是读取了信息没有加密，我们进行了加密。第三，我们上面能够处理的业务内容和Square差别很大，整个结构都不一样。你不能说黄种人跟白种人长得像，就是山寨、就是拷贝。”
他希望，在智能手机的第一屏上，有拉卡拉的一席之地。“现在是在第一屏上，但也许我们只在3%、5%、7%用户的第一屏上，我希望成为80%、90%用户的第一屏。拉卡拉有这样一个机会。”他说。
拉卡拉还在爬坡，不知孙陶然会不会想起自己一次户外骑行的经历：他和朋友们一起骑车爬一段又陡又长的坡路，朋友们先后顶不住，一个个坐上随队的汽车。只有他一个人咬牙坚持了下来，最后蹬到坡顶。这时他看到的是一段很长的下坡路，上了汽车的朋友们懊悔不迭，而他淋漓酣畅地骑着车往下冲。
点评：
柳传志(联想控股董事会主席)
2004年年底，我参加联想投资的会议听取孙陶然创办拉卡拉公司的商业计划书，当时他正准备结束长达两年的休假开始再次创业，我非常赞成联想投资投他，因为我知道孙陶然是个哭着喊着要进步，而且也知道怎么进步的人，是个想干事能干事的人。会后，孙陶然送了我一本《联想管理大纲》，让我惊奇的是，这是一本我们在1991年前后编辑的管理文件，厚厚的一本复印件上密密麻麻地被孙陶然标注了各种颜色的标记和注释，他告诉我，当年他请人复印了这本管理大纲，一直不断地钻研其中的管理理念并借鉴到自己的管理工作之中，他说是对照着这本大纲学习的管理。虽然我知道这是他的自谦，但是也从一个侧面看出来孙陶然是一个非常喜欢学习，非常重视学习的人。
(摘自《创业36条军规》)